The Edge Group: «Só entramos em operações que nos dão confiança»

O The Edge Group, holding de investimentos focada no desenvolvimento de projectos imobiliários e capital de risco, adquiriu dois edifícios na zona ribeirinha de Lisboa, comprou as marcas Majora e Labrador e investiu na rede de ginásios Fitness Hut e supermercados Brio. tem uma carteira de investimentos de 300 milhões de euros, 90% dos quais em imobiliário. O CEO José Luís Pinto Basto revela em entrevista quais são as próximas apostas do grupo.

A Grande Lisboa tem sido o foco dos investimentos imobiliários do The Edge Group, apesar de também estarem no Norte. Vão para outras localizações?

Sempre olhámos para as oportunidades em todo o País. Já tivemos investimentos no Algarve, onde fomos sócios da família Machaz nos hotéis Memmo. Tentamos diversificar não só em zonas geográficas mas, também, em termos de maturidade dos projetos. Gostamos de ter projetos de curto, médio e longo prazo e de vários tipos, seja retalho, escritórios ou hotéis. Queremos estar onde há oportunidades de investimento e onde há mercado.

E quanto ao mercado residencial? Está saturado? 

Nos últimos oito anos, não entrámos em nenhum projeto por considerarmos, por um lado, que havia excesso de oferta e, por outro, porque o comprador nacional ainda é residual. Isso também tem que ver com a conjuntura económica e com o facto de grande parte dos portugueses estarem presos a créditos à habitação com spreads muito baixos. Acho que este fenómeno também afastou a liquidez residencial do mercado e nós antecipámos Alexandrino um pouco que isso ia acontecer e que não era boa altura para desenvolver habitação. Começamos a assistir agora ao crédito à habitação e a ter taxas mais competitivas, o que poderá ajudar a reanimar o mercado interno. 

Essa não será uma forma que os bancos encontraram para tentarem . escoar a sua carteira de imóveis?

Essa também foi uma razão para não entrar em nenhum projeto. O stock era tanto, nomeadamente aquele que foi sendo acumulado pelos bancos, que entendemos que durante esses anos haveria sempre essa concorrência `"desleal" no mercado residencial. No limite, os bancos só estariam disponíveis para financiar novas aquisições dos imóveis deles e não de terceiros. Felizmente não estivemos expostos a isso porque não tínhamos projetos residenciais Continuamos a achar que há melhores soluções, há mais estrangeiros a comprar, o mercado residencial nacional poderá voltar a animar mas em projectos específicos. Mas continuamos a pensar que há stock eventualmente excessiva.

Os últimos dois investimentos imobiliários do Grupo são na frente ribeirinha de Lisboa. Por que é que optaram por esta localização? 

O nosso principal drive na decisão de investimento é o mercado. Tentamos antecipar ou antever quais vão ser as tendências e as movimentações. Mais do que fazê-lo, tentamos entendê-lo, segui-lo e ver onde estão as necessidades. E, de facto, antecipámos estes projetos que foram concretizados agora e que estavam a ser negociados ha meses. Achámos que ia existir uma procura crescente para a zona ribeirinha de Lisboa, que ainda tem um grande potencial de desenvolvimento e de reabilitação. Além disso era uma zona relativamente negligenciada, principalmente por parte das empresas que estavam mais centradas nas Amoreiras, no Saldanha, na Av. da Liberdade. A mudança da EDP foi marcante.

Por outro lado, o movimento dessa zona ribeirinha não tem só a ver com as empresas mas também com o turismo. O crescimento do turismo nos últimos anos em Portugal e em particular nessas zonas históricas também tem gerado um ciclo virtuoso de nova oferta de restaurantes, de espaços de lazer, como é o Mercado da Ribeira que acabam também por ser novas âncoras e que, por sua vez, vão atrair outras empresas. Acho que estamos a criar um ciclo muito positivo que vai permitir a revitalização total dessa zona que também foi atrasada, diga-se com justiça, por alguma indefinição por parte da Câmara de Lisboa durante anos. Houve sempre uma boa vontade e uma intenção de fazer grandes planos para essas zonas ribeirinhas, como o Alcântara XXI ou o Aterro da Boavista, que durante anos foram discutidos. A verdade é que finalmente a Câmara conseguiu definir a sua estratégia e permitir, pelo menos, a revitalização dessa zona. E nós temos tido uma muito boa experiência atualmente com a Câmara. Por exemplo, o projecto do edifício da Rua D. Luís, foi aprovado em um mês.

Tem outros investimentos previstos nessa zona? Há bastantes edifícios devolutos... 

Gostaríamos de continuar a investir na zona ribeirinha. Temos quatro propostas na rua, não sei se vão ser concretizadas, e estamos muito ativos a olhar para outras oportunidades nessa área. Gostaríamos de fazer mais projectos. 

No segmento de escritórios? 

Ou de escritórios ou mistos, o que chamamos commercial property, um mix de retalho e escritórios e, eventualmente, hotéis, edifícios de rendimento. É aquilo que é, neste momento, o foco do nosso Grupo. 

No que se refere à hotelaria, com excepção do Cais do Sodré, Rua do Alecrim, não há mais ofertas na zona ribeirinha... 

Um dos edifícios que comprámos na Av. 24 de Julho tinha um projeto interessante para um hotel. Mas acabámos por nos virar para escritórios porque tivemos uma multinacional interessada em arrendar-nos o edifício todo. 

A reabilitação de edifícios é o vosso apanágio. Há a preocupação em manter as caraterísticas arquitectónicas dos edifícios... 

Sem dúvida, valorizamos o património cultural. Mas nos últimos anos também tem sido mais fácil e até, diria, mais lógico. Enquanto houver tantos edifícios em Lisboa por recuperar em zonas centrais questiono-me um pouco se tem sentido continuar a construir novos edifícios em terrenos chamados green field. Devíamos dar prioridade à reabilitação e só depois, havendo necessidade, construir.

Tem clientes-tipo para os vossos escritórios? 

Cada edifício tem a sua vocação e o seu target. Posso dizer que o Espaço Amoreiras, por exemplo, foi um projeto feito em plena crise. Comprámos o edifício em 2010 e inaugurámos em 2011. Quando olhámos para este edifício que foi um centro comercial que não resultou e que esteve fechado durante cinco anos, fazia alguma confusão como o é que isto podia acontecer. Durante esses cinco anos em que o edifício esteve fechado, houve muitos promotores imobiliários a olharem para ele mas a pensarem num conceito de retalho. Talvez tenhamos sido o primeiro promotor que olhou para este projeto e pensou: estamos nas Amoreiras, que em termos de projetos de retalho está completamente satisfeita com o shopping das Amoreiras. A ideia dos escritórios foi a que nos pareceu mais lógica, embora com uma estrutura um pouco fora do usual já que vive mais para dentro, tem apenas dois pisos, e um deles até está enterrado. Mas pensámos que haveria empresas que preferem este tipo de escritórios aos tradicionais como as indústrias criativas, empresas mais ligadas ao marketing, à publicidade, etc. Vimos quais as empresas da área da publicidade que Já estavam nas Amoreiras e quais as que já estavam nas Amoreiras e quais as que não estavam e identificámos, por exemplo, o Grupo M. O imobiliário especulativo acabou. Já há muitos anos que passou o tempo em que se pensava num projeto sem pensar no mercado, fazia-se e depois o mercado acabava por aparecer. Hoje, não é prudente fazer isso. 

Além do imobiliário investem também em negócios complementares, como o Fitness Hut, os ginásios low cost. Quais são as perspectivas para este negócio? 

Os ginásios foram um investimento que consideramos de grande sucesso. A empresa tem quatro anos e tornou-se líder de mercado, não apenas no segmento low cost. Temos 55 mil membros activos, 13 ginásios em funcionamento e 10 em construção. Acho que o sucesso se deve sobretudo à equipa de gestão. É uma equipa com provas dadas, que trouxe o Holmes Place para a Península Ibérica e que durante 20 anos fez crescer essa rede. Entenderam a mudança de paradigma no mercado dos ginásios. Hoje, o consumidor tornou-se mais racional e procura soluções com um preço e urna oferta adequada ao que precisa.

Os ginásios estão nos vossos edifícios de escritórios? 

A nossa política de complementaridade entre o imobiliário, que é o nosso core business, e a área de capital de risco, consiste em não criar conflitos de interesse nem subsidiar uma área com a outra. Os projetos são independentes.

Além disso, investiu nos supermercados Brio... 

No The Edge Group temos cinco participadas de capital de risco e na minha holding pessoal, fora do Grupo, tenho 10 participadas. O Brio também faz parte do The Edge Group, está dentro da Edge Capital, e foi um investimento que fizemos desde o arranque do projeto. É uma área em que acreditamos e que tem crescido por si. No caso do Brio, achamos que pode vir a ser interessante em alguns projetos de retalho, mas também tem a sua vida própria e tem crescido por si... 

A sustentabilidade parece um dos apanágios do Grupo... 

Tivemos sempre essa filosofia do triplo bottom line. Não procuramos apenas o retorno económico - tem de existir, não investimos em projetos que não tenham perspetiva de retorno económico, retorno social e retorno ambiental.

Em relação às marcas Majora e Labrador, duas aquisições, quais as expectativas? 

As empresas estão em estágios diferentes, embora haja um denominador comum. São marcas que tinham uma massa de clientes relativamente fidelizada, embora a Majora seja uma marca mais generalista e muito mais antiga - tinha 75 anos quando a adquirimos - do que a Labrador, que é mais de nicho e que tinha cerca de 20 anos na altura da cornpra. Na Labrador conseguimos ficar com a loja original das Amoreiras, conseguimos abrir um ano depois a loja do Porto nas Galerias Península, onde já tinha estado presente, e conseguimos ficar com a base de clientes além dos que conquistamos todos os dias. O valor das marcas permite isso. Simplesmente foram ameaçadas de desaparecimento por questões de gestão ou financeiras. Foi o caso da Labrador, cuja expansão internacional penalizou a empresa no seu país de origem. Esta é uma ameaça que as empresas portuguesas têm. Quando fazem um esforço de expansão, é tão grande face àquilo que é a sua base de negócio que muitas vezes põem em causa as bases criadas no seu mercado de origem. A nossa interpretação do que aconteceu à Labrador é a de que a expansão para Espanha foi muito dispendiosa, o mercado era muito mais competitivo do que os gestores anteciparam e acabou por criar problemas financeiros sérios. Só comprámos a marca, a empresa que a geria ficou insolvente e arrancámos na mesma linha de produto, com a mesma base de clientes Tem sido rentável desde o primeiro dia. 

E no caso da Majora?

A Majora teve um problema de sucessão. Neste caso, os filhos do fundador já tinham mais de 70 anos e a terceira geração não quis continuar. A empresa não foi insolvente, foi dissolvida voluntariamente pelos acionistas anteriores. Entregaram ativos para compensar os passivos e nós fomos convidados pelo banco que recebeu as marcas para pegar nas mesmas, revitalizá-las e relançar a empresa. É o que estamos a fazer. Contratámos uma diretora-geral que está a coordenar o processo e vamos relançar a marca dando continuidade aos valores que tinha. 

Vão conciliar os jogos de tabuleiro com o digital?

Sim. A nossa ideia é ter uma oferta nos jogos de tabuleiro - vamos recuperar alguns clássicos da Majora, fazer alguns novos e teremos algumas edições com parceiros - e criar uma linha de jogos digitais, sempre dentro dos valores da Majora, educativos. Acreditamos muito na educação através do entretenimento. 

Estão a equacionar a internacionalização ou investimentos no exterior?

Em todas as empresas onde investimos temos perspetiva de se poderem internacionalizar. Isso demora o seu tempo e investimos muitas vezes em start ups... No caso da Labrador, por exemplo, não antecipamos poder ter mais do que quatro, cinco lojas em Portugal. Obrigatoriamente teremos de dar o passo para a internacionalização, acreditamos que deve ser dado com prudência, não pondo em causa o negócio de origem. Somos um país pequeno, mas às vezes somos mais pequenos na mentalidade do que propriamente na dimensão do país. Há muitos países pequenos que dão cartas no mundo inteiro. A Holanda, Suíça, Singapura... 

Mas esta nova geração de empreendedores já partilha dessa visão. 

Sem dúvida. Esta crise vai trazer a prazo várias coisas positivas. Para já existe alguma mudança de mentalidade em recuperar valores essenciais. Mesmo esta geração que saiu, penso que vai voltar porque o nosso País continua a ser dos melhores para viver. E quando voltarem, regressam com uma mentalidade completamente diferente, com uma visão do mundo, com uma perspetiva e até com um networking internacional que pode ser fundamental para pegarem nas empresas portuguesas e internacionalizá-las. Teve outro aspecto positivo: os que não foram, criaram as suas empresas porque não havia emprego, o que gerou um movimento de empreendedorismo sem precedentes. 

O Grupo sentiu o impacto da crise económica? 

Nós somos investidores muito prudentes, pelas razões que expliquei. Não temos pressão de investimento, pelo que só investimos com condições que acreditamos que são seguras. A indústria do imobiliário, principalmente na área que estamos que é a da transformação - não somos captadores, não compramos um edifício para o revender exatamente como ele está, compramos sempre para transformação - tem um ciclo muitas vezes longo. E o facto do ciclo do imobiliário ser longo expõe o negócio a muitos fatores imponderáveis, nomeadamente uma crise internacional, fatores de mercado, até muitas vezes internos, e portanto esses riscos têm de ser acautelados no momento da entrada do negócio, ou seja, o momento em que somos só nós a controlar. Portanto, a decisão de entrada no negócio é nossa. A partir do momento em que entramos estamos expostos a riscos que não passam pelo nosso controlo. Acautelar esses riscos no momento da compra tem sido sempre a nossa filosofia. Considero que só fizemos investimentos seguros. Portanto esta crise afectou-nos menos nesse aspeto. Nós não arriscámos tanto. Acabámos até por beneficiar pelo facto de não termos problemas, de não termos lastro de alguns excessos cometidos no passado. Estivemos confortáveis e até numa posição compradora, já que durante as crises consegue-se comprar ativos sem preços inflacionados - não gosto de pensar que nos aproveitamos das crises, simplesmente há um ajustamento ao valor real. Fomos talvez dos grupos imobiliários mais ativos durante a crise, precisamente por causa dessa atitude mais prudente que temos no momento da decisão da compra. E quando falamos em comprar bem não é apenas relativo ao preço. Muitas vezes o comprar bem refere-se também às condições que conseguimos introduzir no contrato da compra que acautelam determinados riscos. 

Pode dar exemplos? 

Quando comprámos o edifício Espaço Amoreiras ou mesmo as Twin Towers, tínhamos no contrato que, caso não conseguíssemos um arrendamento de pelo menos 50% do edifício no espaço de 12 meses, podíamos desistir do negócio e receber o nosso sinal de volta. Considero que isto é comprar bem, porque os riscos foram acautelados. É o que tentamos fazer, pelo menos nos investimentos imobiliários, que é onde estamos mais expostos. Diria que 90% dos nossos recursos estão na área imobiliária e na área de capital de risco são investimentos acessórios. Tem muito a ver com o nosso ADN que é de empreendedorismo, mas acabam por ser acessórios em volume de investimento. Também temos uma forma de atuar diferente entre as duas áreas. No imobiliário somos totalmente "hands on", ou seja, continuamos os projectos de A a Z com a equipa da holding que íntegra 15 pessoas especializadas em imobiliário - são engenheiros, arquitectos, financeiros com larga experiência no sector -, que fazem desde a conceção dos projetos até ao asset management. Na área de capital de risco somos hands off. O que tentamos é juntar-nos a equipas de gestão com experiência comprovada que nos dêem confiança. No fundo, somos investidores financeiros. Tipicamente nomeamos um CFO ou um diretor financeiro que acompanham os negócios do ponto de vista financeiro, obviamente sendo proativos a ajudar estas empresas naquilo que podemos aportar nessa área, que é, além do investimento financeiro, algum know how de gestão e de planeamento financeiro e networking. As equipas de gestão são o fator decisivo destas iniciativas e o fator decisivo para investirmos ou não. Temos de acreditar na equipa de gestão mais do que no plano de negócios. Costumamos dizer que uma boa equipa de gestão se não fizer aquele plano de negócio vai fazer um, provavelmente, ainda melhor. Uma má equipa de gestão não faz aquele nem outro. O caso do Fitness Hut é um bom exemplo disso. Apesar do investimento ter sido 100% nosso, demos 50% de quota à equipa de gestão. Portanto a motivação e o alinhamento dos interesses é total.

Não é um investimento típico de capital de risco. Não há alienação do negócio ao fim de 5 ou 7 anos...

Não,porque como o investimento é dos accionistas também não temos pressão. Muitas vezes os fundos private equity ou de capital de risco são constituídos com uma determinada durabilidade, tipicamente com um regulamento de gestão, com uma estratégia de investimento bem definida e fechada com um grupo de investidores que pôs dinheiro nesse fundo. Portanto perde flexibilidade, normalmente tem pressão de investimento, o que leva muitas vezes a cometer erros. Portanto não somos um fundo, somos uma holding de investimentos, que investe o capital dos acionistas que têm uma filosofia de só entrarem em operações que nos dão confiança e logo, sem qualquer pressão. Continuamos nas empresas enquanto acreditamos que há valor a criar e nós estejamos a contribuir para esse vaior. Não queremos ser investidores passivos e muito menos lastro. 

QUAL É O VALOR ATUAL DA VOSSA CARTEIRA DE INVESTIMENTOS? 

Entre os vários projetos que temos em carteira, como são todos de dimensão relevante, chegará a cerca de 300 milhões de euros. Estamos a falar de projetos, por exemplo, como o de Carnaxide, com cerca de 80 milhões de euros de investimento previsto, como o projeto do Norte, de Matosinhos. Como é óbvio todos estes investimentos não vão acontecer de uma só vez, mas a maturidade de todos eles somada é de cerca de 300 milhões de euros.

ATÉ AO FINAL DO ANO QUANTO ESTIMAM INVESTIR? SE AS QUATRO PROPOSTAS QUE TEM NA ZONA RIBEIRINHA SE CONCRETIZAREM... 

Provavelmente não acontecerão os quatro. Nós pomos as propostas no mercado, nas condições que achamos adequadas para os edifícios mas nem sempre os vendedores as entendem como tal. É normal. Fazemos muitas propostas ao longo do ano e muitas delas não são aceites. Aí também nos diferenciamos pelo facto de sermos um grupo absolutamente privado e investimos apenas o capital dos acionistas, obviamente depois com alavancagem bancária. Nós não somos um fundo de investimentos, que investe capital de terceiros e, portanto, não temos nenhuma pressão de investimento. Ou adquirimos nas condições que achamos que são adequadas ou simplesmente desistimos das aquisições. Isso dá-nos uma grande tranquilidade. Diria que nunca temos pressa nem em comprar nem em vender. Isso tem-nos permitido fazer aquilo que nós achamos que são bons negócios. 

entrevista publicada na edição n.º 116 de Novembro de 2015 da revista Executive Digest